我们的连队谁说了算

大到世界秩序,小到三人同行,最英明的决策往往不是因为有人“说了算”,而是因为有人“说得好”。毛泽东同志讲过,谁说得对,就按谁的办。武警8620部队无线连党支部书记谭湘奎认为,发言权以及发言权赢得的决策结果能提升人的自信心、充实人的成就感、激活人的创造力。谭湘奎说:“所以,成功的领导者脸上总挂着自信的微笑,更加成功的领导者则是让下属人员个个脸上都挂着自信的微笑,而且精神饱满斗志昂扬。”     

激发下属创新精神的方法

创新,已经成为21世纪的时代精神。作为一个有成效的领导者,如何激发下属的创新精神,从大的方面说,直接关系国家的兴衰;从个人方面说,直接关系自己的工作业绩和升降荣辱。怎样才能达到激发下属创新精神的目的呢?一、目标确当———激发下属创新精神的动力源。人的行动都是为了达到一定的目标。当人有意识地明确自己的行动目标,并把自己的行动与目标不断加以对照,他行动的积极性就持续和高涨。但是,并非所有的目标都会产生良好的导向效果,若要使目标发挥积极导向激励作用,真正起到激发下属创新精神的目的,科学地设置目标则是问题的关键。(一)…     

领导者怎样调解下属的纠纷

调解纠纷,就是调节人与人之间的关系,也是教育人、团结人的艺术。善于调解纠纷,是领导者的一项基本功。领导者怎样才能调解好下属的纠纷呢?第一,周密调查,认真分析。没有调查,就没有发言权。要调解纠纷,首先就要做好调查研究。要了解纠纷的起因、     

善待下属

构建和谐社会的核心是构建和谐的人际关系,体现在领导者与被领导者之间,就是和谐的上下级关系。领导者只有尊重、理解、关心、帮助下属,才能充分调动下属的积极性,进而心往一处想,劲往一处使,团结协调,和衰共济。具体说来,领导者应该做到以下几点：     

另一种力量:非职务影响力

领导干部非职务影响力是领导干部在行使领导权力时影响他人心理或行为的一种力量,这种力量主要由领导者个人的品德、才学、业绩、资历、情感等素养在其下属心目中形成的形象所决定的。在现实生活中人们稍加注意观察就会发现一种号召力与职权不相适应的现象:有的领导干部大权在握,但往往指挥不灵,遇事一筹莫展,号令无人听,做事无人帮,下属就是服从了号令也很勉强和被动,当一天和尚撞一天钟,应付差事,毫无积极主动性可言,整个工作局面像一潭死水,毫无生气,这种领导在下属心目中没有什么威信,完全靠权力办事,造成     

将不恃权力自有威──谈领导者威信的建树

将不恃权力自有威──谈领导者威信的建树刘斌威信,是领导者树立权威对下属实施有效领导的重要因素,也是检验领导者称职与否的镜子。通过被领导者是否自觉地服从领导,反映了领导者在群众心目中的形象和分量。因此。领导者除了要正当运用职权这一强制性影响力外。还应在...     

不妨多几次“对号入座”

当下,一些领导在讲话中谈及问题时,常常会说：这个问题对事不对人,请不要对号入座;有些涉及敏感题材影视片的片尾处也不忘注明：本故事纯属虚构,请勿对号入座。诚然,无论是领导者还是制片人,以＂请勿对号入座＂作为说明或提醒无可厚非,这是一种讲话艺术,也是一种避免引来非议的技巧。     

架起“弱兵”通向“强兵”的桥梁

人们常说“兵熊熊一个 ,将熊熊一窝”。意思是一个兵“熊”无关紧要 ,影响不了大局 ;而将要是“熊”了 ,整个部队都跟着遭殃。而我则不这么认为 ,现代社会迅猛发展 ,每一个岗位都显得尤为重要 ,可以说是“牵一发而动全身” ,关键时刻“熊兵”的岗位一样可以影响到大局 ,造成不可挽回的损失。作为一名部队领导者 ,都希望自己的下属 ,个个精明强干 ,不希望出现“熊”兵 ,也就是我们所说的弱兵。但现实生活中不尽人意甚至令领导头痛的是 ,总有个别甚至一小部分下属能力素质不强 ,甚至相对较弱 ,难以完成本职工作任务。对这部分下属 ,高明的领导…     

怎样对待犯错误的下属

下属犯了错误怎么办？一般人往往会用一种居高临下的态度去指责甚至处罚对方，而高明的上司这时是不会板着脸孔训人的。他们会别出心裁，用得体的语言和巧妙的方法去启发、诱导甚至感动下属，以期收到既能使下属认识到错误的严重性，又不致使其产生消沉、抵触情绪，而且还能极大地激发下属的工作热情和潜能的效果。     

正确对待部属的牢骚

按《现代汉语词典》解释,牢骚有两层意思:烦闷不满的情绪;说抱怨的话。发牢骚往往是个人情感有意无意地流露。而现实生活中,一些领导干部往往把部属发牢骚视为自由散漫的一种表现,认为只有思想觉悟不高的人才发牢骚,这难免有失偏颇。面对牢骚有的领导干部从中听取意见,虚心接纳。然而,也有一些领导干部对下属官兵说的一些牢骚话、气话很反感、很抵触,认为个别官兵素质差、难管理,这在某种     

如何驾驶“千里马”

作为领导者，可能会遇到这样的两难境地：一方面希望自己的下属都是实力派干将，为自己的工作排忧解难，为单位的腾飞添油加气；另一方面，又感到这些人要么个性突出，要么才高压主，不易驯服。那么，到底该如何管好用好他们呢？是妒贤忌能，用强权削去他们的锋芒、打击他们的个性，将他们的才能扼杀？还是勇于做伯乐，给千里马以广阔的天地，让他们的才华熠熠生辉呢？     

莫把苦劳当功劳

每到调职晋衔,就会听到很多同志抱怨:我在这个岗位辛辛苦苦地干了好几年,没有功劳也有苦劳吧!每到年终述职报告、评功评奖的时候,也经常看到这样一些数据:全年在外执行了多少天任务,加了多少班,多少休息日没休,等等。作为领导者,在听到这些抱怨、看到类似数据时,要明察秋毫,切实弄清楚这里面苦劳有几许、功劳有几分。     

没办法与想办法

在日常工作和生活中,我们常常会遇到这样或那样的困难。面对这些困难,一种人总是说:"让我想想,办法总是会有的。"他们以一种主动的、进取的、负责任的态度对待困难与挫折。而另一种人则常是双肩一耸、两手一摊,叹息道:"困难太大,我实在是没办法。"我们推崇和赞赏"想办法"的态度。人的一生,大而言之,就是不断与命运抗争的一生;小而言之,就是不断"想办法"克服困难的一生。"想办法"就是进取,就是创造,就是探索和发现。假如古人类不去"想     

经常清理“心理垃圾”

心理学研究表明,一个人的情绪是可以传递给他人的。例如笑脸会给其他人高兴愉快的感觉,并一同高兴起来;相反,消极的情绪就会像疾病一样不断地传播,如忌妒、仇恨、抱怨等,如同心理上的垃圾,无时无刻不在侵蚀着我     

学会用人之"短"

一个高明的领导者不仅要善于用人之长 ,更要学会用人之“短”。美国有位女专家叫波特夫人 ,善用人之“缺点” ,她让线性思维又很热情的人 ,去做技术培训教师 ,因为他乐于教书 ;让线性思维而又爱挑毛病的人 ,去当警察 ,因为他爱管闲事 ;让系统思维而又热情的人当领导、顾问 ,因为他既高瞻远瞩又埋头苦干 ;让系统思维而又爱挑毛病的人去当工头 ,谁干得怎样 ,他会一目了然。这样就做到了各得其所 ,各避所短。在一般人眼里 ,“直来直去”、“吹毛求疵” ,也许都是“缺点”、“短处” ,但在波特夫人眼里 ,这些“缺点”和“毛病”同时也是“长处”…     

捧则坏 腐则败

现实生活中,捧人几乎成了一种时尚。殊不知:捧则坏,腐则败很少有人去思量这个问题。官者相见弹冠相贺,是一种捧;下级见上级或者平常人见官一番奉承,一阵吹嘘也是捧。于是,官者便成了接受"好"的机器,但对"恶"则一概不闻,在这样的氛围中,很难再让人想起"道吾好者是吾贼,道吾恶者是吾师"的古训。于是被捧者沾沾自喜,捧人者信口雌黄,双方都皆大欢喜,心情舒畅。被捧者被捧得越来越高,逐步成了脱离实际、脱离民众的浮官,结果自以为是,自命不凡便成了官腔官样,随着就会产生为所欲为的腐败行为,最终便会受到法律制裁。胡长青、成克杰不正是这样的官吗?若把腐败分开来讲,有腐必     

领导者正确决断“八要八戒”

在实际工作中，领导者常会遇到一些非程序性问题和下属的请示，而且往往是事情比较急迫，有的还比较棘手。对此，领导者必须运用自己的知识和经验，果断地定下决心，及时、明确地答复处理。怎样才能做到及时、明确呢？这就要求领导者做到“八要八戒”。     

从业务骨干向领导者的角色转变

领导者有其与履行岗位职责相应的心理特征和行为特征。这些心理特征和行为特征的总和称为领导角色。领导者对领导角色的认同与把握,对于提高领导绩效有十分重要的作用。 在一定意义上,具有下属者都可以称为领导者。一个组织可以分为战     

远离羡慕

羡慕是一种幼稚病 ,是一个人缺乏自信的表现 ,是向往成功而又不能走向成功者内心派生的一缕惆怅、一声长叹。羡慕者有时也有追求 ,但他们的追求往往是茫然的 ,很难选准立足点 ;成功者则理智地剔除了追求前的羡慕和追求中的茫然 ,他们走向成功的基石是善于借助任何客观推力 ,并用自己的自信、果敢和成熟破解着征途上每一道难题。羡慕和崇敬不同 ,羡慕只能让人滋长自悲 ,自悲的结果是不思进取、走向颓废 ,与成功绝缘 ;而崇敬能让人看到不足 ,使人产生动力。有志者只会向成功者投去崇敬的目光 ,永远也不会随意滋生羡慕。我曾经一度置身于层层羡…     

管理者要善于把握情绪

有人的地方就弥漫着种种情绪。情绪在工作中的好处常常显而易见，如高亢的工作情绪有“传染性”：办公室里的欢笑和愉快情绪能提升工作士气是毋庸置疑的；因工作成就而引发的兴奋和喜悦则会成为进一步努力的动力，进而诱发一个与个人与单位皆有利的正向循环。不过，情绪也是一把双刃剑，它的有害之处也常常相当严重：过度兴奋会局限人的思考和判断，进而导致轻率决策，或漏失重要的讯息；强烈的愤怒则会损及工作上的人际关系；不过，长期压抑愤怒和不满的情绪对个人的身心健康也深具杀伤力，有些疾病均与此种压抑愤怒的习惯有关。领导者对工…